Gustavo De Mari Pereira

Artigo original em http://paulgraham.com/ds.html
Por Paul Graham

Traduzido por Gustavo De Mari Pereira

Julho, 2013

Um dos tipos mais comuns de conselhos que damos na Y Combinator é fazer coisas que não escalam. Vários pretendentes a fundar uma startup acreditam que ou ela decola ou não. Você constrói algo, o torna disponível e se você tiver realizado um bom esquema, pessoas batem a sua porta como prometido. Ou elas não aparecem, neste caso, deduz-se que o mercado não existe. [1]

Na realidade, startups decolam porque seus fundadores fazem-na decolar. Pode haver um punhado que cresceu somente por conta própria, mas geralmente é preciso algum tipo de impulso para mantê-los ativos. Uma boa metáfora seriam as manivelas que os motores dos carros tiveram antes de terem partidas elétricas. Uma vez que o motor estivesse funcionando, ele continuaria a funcionar, mas existia um processo separado e trabalhoso até fazer ele funcionar por conta própria.

Recrutar

A coisa mais comum que os fundadores precisam ter no inicio é captar clientes de forma manual. Quase todas as startups precisam fazer isso. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e apanhá-los.

Stripe é uma das mas bem sucedidas startups que financiávamos, e o problema que eles resolveram foi um bem urgente. Se alguém pudesse sentar e esperar por usuários, esse alguém seria o Stripe. Mas de fato eles eram famosos dentro da YC pela aquisição agressiva dos primeiros usuários

Startups construindo coisas para outras startups têm um grande número de potenciais usuários nas outras empresas que nós financiamos, e ninguém tirou proveito disso melhor que o Stripe Na YC nós usamos o termo “Collision installation” para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais inseguros perguntam “Você testaria o nosso beta?” e se a resposta é sim, eles dizem “Ótimo, vou te mandar um link.” Mas os irmãos Collison não iriam esperar. Quando alguém concordasse em testar o Stripe eles diriam “Tá certo então, me dê seu laptop” e os configurariam no local.

Existem duas razões pelas quais os fundadores resistem em sair e recrutar usuários individualmente. Uma delas é uma combinação de timidez e preguiça Eles prefeririam ficar em casa escrevendo códigos do que sair e falar com um bocado de estranhos e provavelmente ser rejeitado pela maioria deles. Mas para um startup ser bem sucedida pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá de gastar muito tempo em vendas e marketing. [2]

A outra razão pela qual fundadores ignoram este caminho é que os números absolutos parecem muito pequenos no começo. Isso não pode ser como as grandes empresas famosas começaram, eles pensam. O erro que eles fazem é subestimar o poder de crescimento composto . Nós encorajamos cada startup medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, você precisa conseguir mais 10 na semana seguinte para crescer 10% por semana. E enquanto 110 pode não parecer muito melhor do que 100, se você continuar a crescer a 10% em uma semana você vai se surpreender como os números ficam grandes. Depois de um ano você teria 14,000 usuários, e depois de 2 anos você teria 2 milhões.

Você estará fazendo coisas diferentes quando estiver adquirindo milhares de usuários por vez e o crescimento diminui, eventualmente. Mas se o mercado existe geralmente você pode começar recrutando os usuários manualmente e então mudar gradualmente para métodos menos manuais. [3]

A Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Marketplaces são tão difíceis de obter material que você deve esperar para tomar medidas heroicas em primeiro lugar. No caso do Airbnb, consistia de ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os já existentes a melhorar seus anúncios. Quando eu relembro dos Airbnbs durante a YC, eu os imagino com bolsas de rodinhas, porque quando eles apareciam para os jantares de terça-feira, eles sempre tinham voado de volta de algum lugar.

Frágil

Airbnb agora parece um rolo compressor imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias saindo e se encontrando pessoalmente com os usuários fez a diferença entre o sucesso e derrota.

Aquela fragilidade inicial não foi uma única característica do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiorias coisas que inexperientes fundadores e investidores (e repórteres e sabe-tudos nos fóruns) erram sobre eles. Eles inconscientemente julgam startups embrionárias pelos padrões daquelas já estabelecidas. Eles são como alguém procurando um bebê recém-nascido e concluindo “não tem como essa pequenina criatura realizar alguma coisa”.

É inofensivo se repórteres e sabe-tudos desmerecerem sua startup. Eles sempre entendem de maneira errada. Também é OK se invertidores desmerecerem sua startup; eles vão mudar de ideia quando eles verem o crescimento. O grande perigo é se você mesmo desistir de sua startup. Eu já vi isso acontecer. Eu frequentemente tenho que encorajar os fundadores que não vêem o potencial do que eles estão construindo. Até Bill Gates cometeu esse erro. Ele retornou a Harvard no segundo semestre depois de começar a Microsoft. Ele não ficou por muito tempo, mas ele nem teria retornado se ele tivesse percebido que a Microsoft iria ser até mesmo uma fração do tamanho que ela é hoje. [4]

A questão à ser perguntada sobre uma startup em estágio inicial não é “essa empresa está ganhando o mundo?” mas “quão grande essa empresa pode ser se os fundadores fizerem as coisas certas?” E as coisas certas geralmente parecem trabalhosas e sem importância no tempo. Microosft não poderia parecer bastante impressionante quando era apenas alguns garotos em Albuquerque escrevendo interpretadores Basic para um mercado com alguns milhares de hobbistas (assim eles eram chamados), mas em retrospecto, foi o caminho ótimo para dominar os softwares de microcomputadores. E eu sei que o Brian Chesky e Joe Gebbia não sentiam que eles estavam na rota para o grande momento quando eles estavam tirando fotos “profissionais” nos apartamentos dos seus primeiros hóspedes Eles estavam apenas tentando sobreviver. Mas em retrospecto, isso era o caminho ótimo para dominar um grande mercado.

Como você acha usuários para recrutar manualmente? Se você construir algo para resolver seus próprios problemas, então você apenas deve encontrar seus pares, que é, geralmente, simples. Caso contrário, você terá que fazer um esforço deliberado para localizar a veia de usuários mais promissores. A maneira usual de fazer isso é conseguir um conjunto de usuários iniciais fazendo um lançamento sem usuários alvo e depois observar qual deles parece ser o mais entusiasta e procurar mais como eles. Por exemplo, Ben Silbermann notou que muitos dos novos usuários do Pinterest estavam interessados em design, então ele foi para uma reunião de blogueiros designers para recrutar usuários e isso funcionou bem. [5]

Deliciar

Você deve pegar medidas extraordinárias não apenas para aquisição de usuários, mas também fazendo-os feliz. Enquanto eles podiam (que foi surpresamente longo), o Wufoo enviou a cada novo usuário uma nota escrita à mão. Seus primeiros usuários devem sentir que assinar com você foi uma das melhores escolhas que eles já fizeram. E na sua vez você deve torturar seus cérebros para pensar em novas maneiras de deliciá-los.

Por que nós temos que ensinar isso para as startups? Por que é contra-intuitivo para os fundadores? Três razões, eu penso.

Uma é que um monte de fundadores de startups são treinados como engenheiros e atendimento ao cliente não é uma parte do treinamento de engenheiros. Você deveria construir coisas que são robustas e elegantes, não servir atenção para usuários individuais como um tipo de pessoa de vendas. Ironicamente, parte das razões que engenheiros são tradicionalmente avessos à segurar nas mãos são as tradições de um tempo onde os engenheiros eram menos poderosos – quando eles eram apenas responsáveis pelo seu estreito domínio de construir coisas, ao invés de executar todo o show. Você pode ser teimoso quando você é o Scotty, mas não quando você é o Kirk.

Outra razão que fundadores não focam o suficiente nos clientes individuais é que eles tem medo de que não escale. Mas quando fundadores de startups embrionárias se preocupam sobre isso, eu os digo que no estado atual eles não possuem nada à perder. Talvez se eles saírem da sua maneira de fazer os usuários existentes super felizes, eles algum dia vão ter muito o que fazer. Isso seria um grande problema para se ter. Veja se você pode fazer acontecer. E a propósito, quando isso acontece, você encontrará que clientes deliciados escalam melhor do que você esperava. Em parte, por causa que você, geralmente, encontra caminhos para fazer qualquer coisa escalar mais do que você previa, e em parte porque os clientes deliciados vão permear a sua cultura.

Eu nunca vi uma startup indo para um beco sem saída por se esforçar muito para fazer os seus primeiros usuários felizes.

Mas talvez, a principal coisa que inibe os fundadores de perceber como eles podem ser atenciosos com seus usuários é que eles nunca experimentaram esse tipo de atenção. Os seus padrões para atendimento ao cliente foram definidos por empresas que eles são clientes, que são na maioria as grandes. O Tim Cook não manda uma nota escrita a mão para você depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Esta é uma vantagem de ser pequeno: você pode prover um nível de serviço que nenhuma grande empresa consegue. [6]

Uma vez que você perceber que as convenções não são o limite superior na experiência do usuário, será interessante em uma maneira muito agradável de pensar o quão longe você pode para deliciar os seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para transmitir o quão extrema deve ser sua atenção para os usuários, e eu percebi que o Steve Jobs já o tinha feito: de maneira insanamente ótima. Steve não estava apenas usando “insano” como um sinônimo de “muito” Ele quis dizer de maneira mais literal – que se deve focar na qualidade da execução em tal nível que todos os dias deveria considerar que é patológico.

Todas as startups mais bem sucedidas que nós financiamos tem, e provavelmente não surpreenderia os fundadores em potencial. O que os fundadores novatos não pegam é o quão insanamente ótimo traduz em uma startup embrionária. Quando o Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele quis dizer que o Mac (e sua documentação e também sua embalagem – tal é a natura de sua obsessão) deveria ser insanamente bem desenhado e fabricado. E isso não é difícil de engenheiros compreenderem. É apenas uma versão mais extrema de desenhar um produto robusto e elegante.

O que os fundadores possuem dificuldade de compreender (e o próprio Steve deve ter tido um tempo de dificuldade de compreender) é o quão insanamente ótimo se transforma quando você desliza de volta para os primeiros meses da vida de uma startup. Não é o produto que deve ser insanamente ótimo, mas a experiência de ser o seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa, é necessariamente a dominante. Mas você pode e deve dar aos seus usuários uma insanamente ótima experiência com um produto inicial, incompleto e cheio de erros, se você fizer a diferença com atenção.

Pode? Talvez. Mas deve? Sim. Se envolver demais com os primeiros usuários não é apenas uma técnica permissiva para conseguir manter o crescimento rolando. Para as startups mais bem sucedidas, é uma parte necessária do loop de feedback que faz o seu produto bom. Fazer a melhor ratoeira não é uma operação atômica. Mesmo se você começar como a maioria das startups mais bem sucedidas, construindo algo que você precisa, a primeira coisa que você constrói não está nem de longe certa. Em excessão os domínios com grandes penalizações por errar, é sempre melhor não buscar a perfeição inicialmente. Em software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo na frente dos usuários o quanto antes e enquanto possui utilidade, e depois ver o que eles fazem com ele. Perfeccionismo é sempre uma desculpa para procrastinação e em caso do seu modelo inicial de usuários ser sempre impreciso, mesmo se você for um deles. [7]

O feedback que você ganha por se comprometer diretamente com os seus usuários iniciais será o melhor que você pode conseguir. Quando você é tão grande que você tem que recorrer para os focus groups, você desejará que você poderia ir até a casa dos seus usuários e escritórios para assistir eles usarem o seu material como você fez quando era apenas um punhado deles.

Fogo

Algumas vezes, o truque inescalável é de focar em um mercado deliberadamente estreito. É como manter o fogo contido antes de ficar bem quente para adicionar mais troncos.

Foi isso que o Facebook fez. No começo, era apenas para os estudantes de Harvard. Nessa forma, tinha apenas um mercado potencial de algumas milhares de pessoas, mas porque eles sentiram que realmente para eles, uma massa crítica deles se registraram. Depois que o Facebook parou de ser para os estudantes de Harvard, ele se manteve para estudantes de colégios específicos por um bom tempo. Quando eu entrevistei o Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que enquanto era um grande trabalho criar uma lista de cursos para cada escola, fazer isso fez com que os estudantes se sentissem em casa.

Qualquer startup que poderia ser descrita como um mercado que geralmente tem que começar em um subconjunto do mercado, mas isso pode funcionar para outras startups também. É sempre válido perguntar se há um subconjunto de mercado em que você pode pegar uma massa crítica de usuários rapidamente. [8]

A maioria das startups que usam a estratégia do fogo, o fazem inconscientemente. Eles constroem algo para eles mesmos e seus amigos, que acontece de ter adotantes iniciais, e apenas depois percebem que eles podem oferecer para um mercado maior. A estratégia funciona como se você fizesse inconscientemente. O principal perigo de não estar conscientemente ciente desse padrão é para aqueles que ingenuamente descartam parte dele. Exemplo: Se você não construir algo para você e seus amigos, ou mesmo se você construir, mas você vem do mundo corporativo e seus amigos não são adotantes iniciais, você não mais terá um mercado inicial perfeito levado de bandeja nas suas mãos.

Entre empresas, os melhores adotantes iniciais são outras startups. Eles são mais abertos para novas coisas, tanto pela natureza e porque, também acabaram de começar e não fizeram todas as suas escolhas ainda. E mais, quando eles dão certo, eles crescem rápido e você junto com eles. Foi uma das várias vantagens não previstas do modelo da YC (e especificamente, fazer a YC ficar grande) que startups B2B agora tem um mercado instantâneo de milhares de outras startups prontas à mão.

Meraki

Para as startups de hardware há uma variante de fazer coisas que não escalam que nós chamados de “puxando um Meraki”. Embora, nós não investimos em Meraki, os fundadores são estudantes do Robert Moris, então nós sabemos da sua história. Eles começam fazendo algo que realmente não escala: montando seus roteadores sozinhos.

Startups de hardware enfrentam um obstáculo que startups de software não enfrentam. A quantidade mínima para uma fábrica produzir é geralmente vários milhares de dólares. O que pode colocar você em uma situação paradoxa: sem o produto você não pode gerar crescimento, então você precisa juntar o dinheiro para fabricar o seu produto. Voltando quando as startups de hardware dependiam de dinheiro aos investidores, você pode ser convincente o bastante para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, pré-vendas), ajudou bastante. Mas também, eu aconselho as startups a puxar um Meraki inicialmente, se eles puderem. Foi o que o Pebble fez. O Pebble montou os seus primeiros vários milhares de relógios sozinhos. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente eles não teriam vendido $10 milhões em relógios quando eles foram para o Kickstarter.

Assim como prestar bastante atenção nos primeiros clientes, fabricar coisas sozinho se torna valioso para startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rápido quando você estiver na fabrica, e você aprende coisas que você nunca saberia se fosse o contrário. Eric Migicovsky do Pebble disse uma das coisas que ele aprendeu foi “quão valioso foi comprar bons parafusos.” Quem sabia?

Consultar

Ás vezes, nós aconselhamos fundadores de startups B2B à levar o excesso de envolvimento ao extremo, e pegar um único usuário e agir como se eles fossem consultores construindo algo para aquele único usuário. Os usuários iniciais servem como forma para o seu molde; continue aprimorando até você atender suas necessidades perfeitamente, e você geralmente encontrará algo que você fez que os outros usuários também querem. Mesmo se não tiver muitos deles, provavelmente há alguns territórios adjacentes que tem mais. Enquanto você pode achar apenas um usuário que realmente precisa de algo e pode agir naquela necessidade, você tem um apoio à fazer algo que as pessoas querem, e isso é mais que qualquer startup precisa inicialmente. [9]

Consultoria é o exemplo canônico de trabalho que não escala. Mas (como outras maneiras de doar um favor liberalmente) é seguro de fazê-lo contanto você não é pago para isso. Isso é onde as empresas passam a linha. Desde que você é uma empresa de produto que está meramente sendo super atenciosa com o cliente, eles são bem gratos mesmo que você não resolva todos os seus problemas. Mas, quando eles começam à pagar você, especialmente pela sua atenção – quando eles começam pagar você pela hora – eles esperam que você faça tudo.

Uma outra técnica parecida com consultoria é recrutar inicialmente os usuários indiferentes para usar seu software sozinhos ao seu lado. Nós fizemos isso na Viaweb. Quando nós aproximamos dos comerciantes, perguntando se eles queriam usar nosso software para fazer lojas virtuais, alguns disseram não, mas eles deixaram fazer um para eles. Já que faríamos qualquer coisa para conseguir usuários, nós fizemos. Nós nos sentimos muito fracos naquele momento. Ao invés de organizar uma grande parceria estratégica de e-commerce, nós estávamos tentando vender bagagens, canetas e camisa de homens. Mas, em retrospecto, foi exatamente a coisa certa à fazer, porque nos ensinou como os comerciantes se sentiam ao usar nosso software. Algumas vezes, o loop de feedback era quase instantâneo: no meio da construção do site de um comerciante, eu descobri que eu precisava de uma funcionalidade que nós não tínhamos, então eu gastei algumas horas implementando-a e depois continuei fazendo o site.

Manual

Há uma variável mais extrema onde você não usa apenas software, mas é o seu software. Quando você apenas tem um pequeno número de usuários, você pode, às vezes, sair fazendo as coisas na mão que você planeja automatizar depois. Isso permite você lançar rápido, e quando você finalmente automatizar você mesmo fora do loop, você saberá exatamente o que construir porquê você tem uma memória musculosa de quando você fazia sozinho.

Quando os componentes manuais parece ao usuário como software, essa técnica começa a ter aspectos de uma piada prática. Por exemplo, a maneira que o Stripe entregava contas de comerciantes “instantâneas” para seus primeiros usuários, foram os fundadores manualmente registrando-os para contas de comerciantes tradicionais atrás das cenas.

Algumas startups podem ser totalmente manuais no começo. Se você pode achar alguém com um problema que precisa ser resolvido e você pode resolver manualmente, vá em frente e faça-o tanto que você puder e depois gradualmente automatize os gargalos. Isso parecia um pouco assustador ao resolver os problemas dos usuários de uma maneira que não era ainda automática, mas menos assustador que o caso mais comum de longe que é ter algo automático que não solve problema de ninguém.

Grande

Eu tenho uma tipo de tática inicial que geralmente não funciona: um grande lançamento. Ocasionalmente, eu encontro com fundadores que parecem acreditar que startups são projéteis ao invés de um avião poderoso, do qual eles vão fazer ficar grande se e somente se eles lançarem com a velocidade inicial suficiente. Eles querem lançar simultâneamente em 8 publicações diferentes, sem embargos. E em uma terça-feira, claro, desde que eles leram em algum lugar que é o dia ótimo para lançar algo.

É fácil de ver como pequenos lançamentos importam. Pensa em algumas startups bem-sucedidas. Quantos dos lançamentos deles você lembra? Tudo que você precisa de um lançamento é algum núcleo de usuários iniciais. Quão bem você está indo alguns meses depois depende mais no quão feliz você fez os seus usuários do que quantos foram eles. [10]

Então, porque os fundadores pensam que lançamentos importam? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles pensam que o que eles estão construindo é tão bom que todo mundo que ouvir sobre, vai assinar imediatamente. E mais, seria muito menos trabalhoso se você puder pegar usuários apenas transmitindo sua existência, ao invés de recruta-los um a cada momento. Mas, mesmo se você estiver construindo realmente é ótimo, obter usuários será sempre um processo gradual – em parte, porque coisas boas são geralmente uma novela, mas principalmente porque usuários tem outras coisas sobre o que pensar.

Parcerias também, geralmente, não funcionam. Elas não funcionam para startups em geral, mas elas especialmente não funcionam na maneira de iniciar o crescimento. É um erro comum dentro dos fundadores inexperientes de acreditar que parcerias com uma grande empresa será a sua grande chance. Seis meses depois, eles estão falando a mesma coisa: que foi uma maneira que deu mais trabalho que eles esperavam, e eles terminaram não obtendo praticamente nada sobre isso. [11]

Não é suficiente apenas fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omite o esforço – se está esperando um grande lançamento para obter seus usuários, ou um grande parceiro – é suspeita de ipso facto.

Vetor

A necessidade de fazer algo inescalávelmente trabalhoso é de começar é praticamente universal de tal modo que seria uma boa idéia de parar de pensar em ideias de startup como escaláveis. Em vez disso, nós deveríamos tentar pensar nelas como pares de algo que você irá construir, mais as coisas inescaláveis que você terá que fazer para manter a empresa andando.

Pode parecer interessante ver ideias de startup dessa maneira, porque agora há dois componentes que você pode tentar ser imaginativo sobre o segundo como o primeiro. Mas, na maioria dos casos, o segundo componente será o que é geralmente – recrutar usuários manualmente e dar à eles uma irresistivelmente boa experiência – e o principal benefício de tratar startups como vetores será de lembrar fundadores que eles precisam trabalhar duramente em duas dimensões. [12]

No melhor caso, ambos os componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas inescaláveis que você precisa começar não são meramente um mal necessário, mas uma mudança permanente para o melhor. Se você tem que ser agressivo sobre a aquisição de usuários quando você é pequeno, você provavelmente irá continuar agressivo quando você for grande. Se você tem que fabricar seu próprio hardware, ou usar seu software do lado dos usuários, você aprenderá coisas que você não aprenderia, caso contrário. E mais importante, se você tiver que trabalhar duro para deliciar usuários quando você tem apenas um punhado deles, você terá que continuar quando você tiver muitos.

Notas

[1] Na realidade, Emerson nunca mencionou ratoeiras especificamente. Ele escreveu “Se um homem tem um bom milho ou madeira, ou tábuas, ou porcos, para vender, ou pode fazer melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou orgãos de igreja, do que todos os outros, você encontrará uma ampla estrada dura de bater para sua casa, ainda que seja na floresta.

[2] Obrigado ao Sam Altman por sugerir que eu deveria deixar isso explícito. E não, você não pode evitar fazer vendas ao contratar alguém para fazê-lo por você. Você tem que fazer as vendas sozinho inicialmente. Depois você pode contratar um vendedor real para substituir você.

[3] A razão que isso funciona é que assim que você se torna maior, seu tamanho te ajuda a crescer. Patrick Collison escreveu “Em um certo ponto, houve uma mudança bastante notável em como o Stripe se sentia. É uma gorjeta por ser essa rocha que nós tivemos que puxar um vagão de trem que de fato tinha seu próprio momento

[4] Uma das maneiras mais sutis em que YC podem ajudar fundadores é calibrando suas ambições, porque nós sabemos exatamente como um monte de startups de sucesso pareciam quando elas estavam apenas começando.

[5] Se você estiver construindo algo que você não pode conseguir um pequeno conjunto de usuários para observar – exemplo: software empresarial – e em um domínio onde você não tem conexões, você terá que depender de cold calls e apresentações. Mas, você mesmo deveria estar trabalhando nesse tipo de ideia?

[6] Garry Tan apontou uma armadilha interessante que os fundadores caem no começo. Eles querem tanto parecer grandes que eles imitam mesmo as falhas das grandes empresas, como indiferença para os usuários individuais. Para eles, isso parece mais “profissional”. Realmente, é melhor abraçar o fato que você é tão pequeno e usar quaisquer vantagens que isso dá.

[7] Seu modelo de usuário quase não poderia parecer perfeitamente preciso, porque as necessidades dos usuários sempre mudam em resposta ao que você constrói para eles. Construa para eles um microcomputador, e subitamente eles precisam executar planilhas nele, porque a chegada do seu novo microcomputador faz com que alguém invente a planilha.

[8] Se você tiver que escolher entre o subconjunto que irão se inscrever mais rapidamente e os que vão pagar a mais, geralmente é melhor escolher o primeiro, porque esses são provavelmente os adotantes iniciais. Eles terão uma maior influência no seu produto e eles não vão fazer você gastar muito esforço em vendas. E embora eles tenham menos dinheiro, você não precisa disso tudo para manter sua taxa de crescimento alvo logo cedo.

[9] Sim, eu posso imaginar casos onde você pode acabar fazendo algo que é apenas útil para um usuário. Mas esses são, geralmente, óbvios, mesmo para os fundadores sem experiência Então, se não é tão óbvio que você deveria fazer algo para um mercado de um, não tenha medo sobre esse perigo.

[10] Pode até haver uma correlação inversa entre a magnitude do lançamento e o sucesso. Os únicos lançamentos que eu lembro são grandes fracassos como o Segway e o Google Wave. Wave é um exemplo particularmente alarmente, porque eu penso que era realmente uma boa idéia que foi morta em parte pelo seu lançamento exagerado.

[11] Google se tornou grande crescendo nas costas da Yahoo, mas não era uma parceria. Yahoo era seu cliente.

[12] Ele também irá lembrar os fundadores que uma ideia de onde o segundo componente é vazio – uma ideia onde não há nada que você pode fazer para começar, por exemplo, porque você não tem nenhuma maneira de encontrar usuários para recrutar manualmente é provavelmente uma má ideia, pelo menos para esses fundadores.

Agradecimentos à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, e Garry Tan por ler os rascunhos disso.